Российские производители и поставщики один за одним постепенно осознают необходимость выхода в онлайн-канал. Путь крупного поставщика к «последней миле» обычно долог и непрост, однако в конце ждёт рост продаж и высокая маржинальность. Директор по инновациям АО «Русская рыбная компания» Михаил Калининвыступил на B2B eCommerce Conference с рассказом о том, как его компания выстраивала b2b продажи в онлайне. Также он поделился этим кейсом с порталом E-pepper.ru.
АО «Русская рыбная компания» (РРК) долгое время была частью группы «Русское море». Несколько лет назад менеджмент компании выкупил ее у акционеров, и сейчас РРК является крупнейшей российской компанией, занимающейся оптовой торговлей рыбой и морепродуктами, с оборотом немногим менее 25 миллиардов, и объемом продаж порядка 120-130 000 тонн рыбы в год.
За последние 20 лет рынок оптовой торговли рыбой устоялся и сформировался. Как он выглядит сейчас? Перед тем, как попасть на стол конечному потребителю, рыба проходит через множество рук. Есть несколько категорий игроков: рыбодобытчики, импортеры и федеральные дистрибуторы, региональные дистрибуторы, локальные трейдеры. Наконец, есть «последняя миля» – это b2b клиенты, которые уже не перепродают рыбу, а используют ее для собственных нужд или поставляют конечным потребителям.
На этом фоне логичным выглядит сокращение столь сложной схемы. Два года назад мы решили самостоятельно продавать товар клиентам «последней мили». Такое решение позволяет компании получить более стабильный клиентский сегмент с более высокой маржинальностью, даёт возможность более четко прогнозировать спрос на те или иные виды рыбопродукции.
На старте проекта мы провели глубинный анализ потребностей клиентов, опросили менеджеров, в активной клиентской базе которых уже присутствовал наш целевой сегмент клиентов, а также провели встречи и звонки с 200+ клиентами. Задачей было понять ключевые аспекты, на которые следует сделать акцент при старте и развитии проекта. В результате мы поняли, что есть целый пласт проблем, которые мы ранее не видели, просто не придавали значения.
Выяснилось, что у нас были сложности с доставкой и скоростью отгрузки, мы не давали отсрочку мелким клиентам, не работали с претензиями и так далее. Целый набор проблем и вопросов, связанных непосредственно с клиентским сервисом.
Увы, в этот момент мы поняли, что пласт проблем просто не позволит нам привлечь новый клиентский сегмент без серьёзных изменений в подходе к продажам.
Казалось бы, у нас, как у трейдера «первой руки», самая лучшая цена, самый лучший ассортимент, всегда в наличии самый свежий товар. Кроме того, у нас, как у единственного дистрибутора, есть 18 региональных складов, самая развитая логистическая сеть. И даже несмотря на все это, мы не можем дать клиентам «последней мили» сервис, который те ожидают.
Время перемен
В результате, мы пришли к выводу, что просто обязаны, в некоем смысле, преобразовать компанию, если мы хотим выйти на «последнюю милю». И было понятно, что трансформация должна включать 3 ключевых момента: изменение бизнес-модели, выход в новые клиентские сегменты, предоставление клиентам сервиса, который они от нас ждут.
Было решено сделать акцент на автоматизацию. При взаимодействии с клиентами через технологическую платформу можно разорвать существующую годами связку «менеджер-клиент», что позволит одному менеджеру заниматься не 5-10, а сотнями клиентов.
Мы прорисовали интерфейсы, поняли, как клиент должен проходить путь знакомства с компанией, как делать заказ, на каком этапе заключать договор и т.д. Безусловно, уже тогда мы понимали, что такие преобразования потребуют внесения изменений в управленческую модель, то есть в процесс принятия решений, просмотр профиля клиентов, одобрение отсрочек – во все внутренние бизнес-процессы.
В итоге, полгода назад схема была запущена в тестовом режиме. Начали с регионов. Самара, Воронеж. Недавно запустились в Питере. И сейчас уже можно понять, что где-то угадали, где-то нет. Мы чётко понимаем, что модель еще придётся править, пересматривать, дорабатывать, вновь проводить опрос покупателей, нравится ли им то, как это работает сейчас. К счастью, клиенты в большинстве случаев с удовольствием дают обратную связь.
Цели платформы
Цели, которые перед нами стояли: автоматизация процесса, обеспечение удобного и прямого доступа конечного b2b потребителя ко всему ассортименту рыбопродукции. И, благодаря этому, мы уже видим увеличение количества клиентов за счет нового сегмента. Мы хотим увеличить активную клиентскую базу с, условно, 1 000 клиентов до 20 000.
Надо было в полной мере использовать мощности своей логистической сети. Логистика — это наш конёк, мы действительно очень хорошо умеем контролировать затраты и себестоимость в логистике. Единственное, что требуется оптимизировать, это временные затраты при транспортировке рыбопродукции до конечного клиента, после чего можно использовать единую логистическую инфраструктуру для предоставления услуги широкому кругу поставщиков.
Параллельно требовалось работать с затратами, надо было обеспечить доступности товара для массового потребителя за счет снижения конечной цены реализации, не снижая при этом качества продукции.
Клиенты и продажи
Тут надо оговориться, что мы не ждем, что крупный опт полностью прейдет на электронную платформу. Скорее всего, он будет последним, кто это сделает. Но клиенты других сегментов готовы изначально к использованию эффективных и удобных решений.
Тут надо понимать, что покупка рыбы – это повторная покупка, ее обычно совершают несколько раз в месяц. За полгода у нас сформировалась база примерно из 400 клиентов, которые ежемесячно делают заказы онлайн. Для этого пришлось задействовать и продвижение в оффлайне. Мы наняли в каждом из тестовых регионов менеджеров по активным продажам, обучили их. Когда наша платформа станет стандартом для рынка, эти же люди будут работать скорее как клиентские менеджеры-консультанты, обеспечивая экспертную поддержку платформы.
С точки зрения интернет маркетинга, на данном этапе каждый привлеченный клиент нам обходится более чем в 20 000 рублей. Мы постоянно оптимизируем эти затраты, отключаем неэффективные каналы и смотрим за динамикой стоимости привлечения. Мы убеждены, что в среднесрочной перспективе нам удастся снизить этот показатель на порядок.
На этот год у нас уже выстроен план по росту клиентской базы. В частности, мы стремимся к тому, чтобы в декабре у нас было отгружено не менее 2 000 клиентов. Если мы этого добьемся — считай, год прошел не зря.
Интересно, что в процессе преобразований появились те категории пользователей платформы, которых раньше не было в планах. Например, мы поняли, что можем использовать свою платформу как некий сервис для рыбодобытчиков, которые пытаются напрямую искать клиентов в «последней миле».
Кроме того, нашим сервисом заинтересовались и конечные потребители, которых изначально в нашей модели не было. Это обычные люди, покупающие рыбу в семью. Объединяясь вместе, с помощью механизма совместных закупок, люди делают оптовые заказы в товарных упаковках. Потом распределяют закупку между всеми собой. Причиной такого интереса является существенная разница в цене, 20-30% процентов по сравнению с розничной ценой.
Мы решили не отказываться от таких клиентов. Сейчас мы заключаем договоры, в том числе, и с частными лицами. По сути, такие мелкооптовые клиенты не отличаются для нас от небольших магазинов.
В такой категории заказчиков мы видим серьезный потенциал, поэтому активно привлекаем их, в частности, через социальные сети, контекстную и баннерную рекламу. Такая реклама рассчитана только на жителей регионов, где реализуется проект. Кроме того, у нас есть система специальных лендингов под различные цели, в том числе, например, под совместные покупки.
Люди сами к нам обращаются, когда видят рекламу, выходят на нас по запросам «Купить рыбу дешево оптом» и т.д.
Модель платформы
Технологическая модель внедрённой нами платформы предполагает привлечение клиентов за счет активного интернет-маркетинга через все возможные каналы.
В качестве «точек входа» нашей системы работает ip-телефония, колл-трекинг, клиентам предоставлена возможность оставить заявку или заказать звонок, написать нам в любом из мессенджеров прямо с сайта.
Электронная платформа позволяет клиенту в упрощенном порядке заключить договор, стать клиентом компании (к сожалению, не все понимают, что стать клиентом b2b-компании – это не то же самое, что приобрести товар в интернет-магазине), просмотреть актуальные остатки, сделать заказ на любом из складов.
На базе amoCRM мы реализовали систему аналитики, которая позволяет отслеживать повторяемость заказов, определять, когда мы начинаем терять клиента, в каком случае его необходимо срочно реанимировать. В этом случае система сама инициализирует механизм возврата.
На старте у нас была достаточно сложная система заключения договора. Она занимала от 1 до 3 дней, в некоторых случаях еще больше. Пришлось упрощать процедуру, сделать ее максимально быстрой и удобной, а в идеале избавиться от реального физического подписывания договора и перейти к виртуальной форме.
Сейчас у нас стандартная форма договора. Заключение договора может занимать 15-20 минут. Вы просто скачиваете шаблон, вводите свои реквизиты, скачиваете готовую форму присоединения к общим правилам поставки. Подписываете и загружаете в телефон или личный кабинет на сайте, и всё, на этом договор заключён.
В этом направлении еще есть, куда двигаться. В частности, есть юридическое заключение, которое говорит, что авторизованное списание любой, даже самой минимальной, суммы с корпоративной карты клиента равнозначно волеизъявлению компании. Но внутренняя служба безопасности пока не одобрила такую форму заключения договора.
Есть несколько базовых функций, которые мы считаем ключевыми с точки зрения b2b-площадки.
В первую очередь, это функция просмотра каталога. Надо дать клиенту максимальную информацию о продукте, возможность видеть остатки товара на разных складах.
Необходима система гибкого ценообразования, причем с очень четко прописанным алгоритмом отображения цен. Если клиент хочет что-то заказать, но не видит свою релевантную индивидуальную, он не будет этого делать.
Удобная корзина размещения заказа, подтверждение, изменение, дублирование заказа – все эти функции предоставить клиенту просто необходимо, причем желательно, чтобы клиент мог сделать заказ без участия менеджера. Удобная навигация, удобный поиск. Кроме того, сейчас из системы можно проверять статусы заказов.
Опыт двух лет: проблемы и «грабли» проекта
Сам проект мы запустили два года назад, на этап тестирования мы вышли где-то полгода назад. Мы решили запускаться аккуратно и начали с регионов. Пионерами стали Самара и Воронеж. Недавно добрались до Санкт-Петербурга. Летом планируем запуститься в Москве.
Сейчас мы понимаем, что нам очень повезло. Все эти два года у нас было то, без чего многие проблемы стали бы просто неразрешимы и привели бы к неминуемому краху проекта, а именно поддержка ключевых акционеров и генерального директора. Для широких преобразований необходим серьёзный ресурс, который был в нашем распоряжении. И я могу смело сказать тем, кто только начинает реализацию похожего проекта: если у вас нет такой же поддержки, какая была у вас, вам придётся очень и очень тяжело.
Из очевидных проблем инновационных начинаний стоит назвать и невозможность корректного прогнозирования. В начале пути мы всегда исходим из каких-то гипотез, которые зачастую оказываются неверными. В этот момент самое сложное – это объяснять акционерам, почему ты перестроил модель, почему у тебя, условно, не 10 клиентов, а 5. Почему ты тратишь не 50 рублей на привлечение клиента, как было в планах, а 150. К этому заранее надо быть готовыми.
Также новичкам важно помнить: и совет директоров, и менеджмент требует предоставить до начала проекта расчет его окупаемости. К сожалению, я не могу сказать, что мы смогли дать адекватный расчет на начальной стадии, и вряд ли кто-то сможет. Это сейчас мы уже понимаем, что затраты на маркетинг в определенном объеме приведут столько-то клиентов с такой-то валовой прибылью, что это даст компании такую-то добавочную стоимость. А на начальной стадии такие расчеты провести нереально. Поэтому вам надо добиваться, чтобы бюджет, выделяемый под преобразования, заранее воспринимался как «маркетинговый», причем в той части, где его окупаемость не всегда можно обосновать и подтвердить.
Помните о целевой аудитории и интересуйтесь её желаниями и потребностями. Многие мои коллеги воспринимали чаяния нашего нового целевого сегмента совершенно иначе, чем это видели сами клиенты. Им казалось, что у наших потребителей настолько высокая лояльность, что никакие мероприятия по изучению клиентского опыта, потребностей аудитории и так далее просто не нужны. Это, конечно же, оказалось не совсем так. Большинство клиентов нового сегмента просто не знали о существовании Русской рыбной компании, хотя на крупнооптовом рынке мы остаемся безусловными лидерами.
Готовьтесь к необходимости постоянного изменения функционала электронных систем. Техническое задание, которое у нас было изначально, претерпело за полтора-два года серьезные изменения. За время создания платформы у вас изменятся бизнес-процессы, появится необходимость добавить новые поля в заказ или документы на доставку, потребуется собирать или предоставлять пользователям новые документы. Я постоянно слышу от менеджеров «А давайте вот здесь галочку добавим, это же несложно совершенно». А такая галочка меняет весь алгоритм, например, расчета цены. Далеко не все понимают, что за интерфейсом стоит масса алгоритмов и архитектурных решений.
Интеграция – отдельная история, когда две команды должны синхронно работать над тем, чтобы ваши системы гармонично взаимодействовали. Заранее готовьтесь к тому, что это непросто. У нас этот процесс, на который планировалось потратить 2-3 месяца, занял порядка 6-8.
Человеческий фактор
При разработке проекта надо заранее понимать, что вас ожидают многочисленные проблемы «человеческого фактора», как на уровне клиентов, так и внутри собственной команды.
В частности, рано или поздно вы столкнётесь с тем, что потребители разного возраста воспринимают электронные системы совершенно по-разному. Клиенты до 35 очень восприимчивы к инновациям. Они готовы использовать любые удобные IT решения и легко вовлекаются. Люди от 35 до 45 уже достаточно осторожно воспринимают нововведения. Мы слышим от них: «да, посмотрим, но потом, сейчас нет времени». Таких людей надо убеждать, обучать, показывать, додавливать. Даже если ваша b2b-система спланирована очень удобно, экономит массу сил и времени, для развития она все равно требует, чтобы ее продавали и продвигали. Люди старше 45-50 лет…практически убедить их в пользе электронной системы очень проблематично.
Увы, в b2b-сегменте люди в значительной степени привыкли полагаться на менеджера на стороне поставщика. Надеются сторговаться, договориться. Автоматическая платформа не может заменить человека на 100%, к этому надо быть готовыми, менеджеры должны стать вашими союзниками, осознать удобство использования платформы для них самих.
Больная тема — смена интерфейса. Ваш клиент привык к тому, что есть конкретные кнопки, определенная логическая последовательность действий. При обновлении интерфейса, направленном на облегчение работы с системой, клиенты все равно будут звонить, возмущаться. Людям приходится объяснять, что это необходимый процесс развития платформы, что новый интерфейс — это удобно, и к нему нужно просто привыкнуть.
Вам придётся столкнуться с тем, что клиенты в b2b будут относиться к электронной платформе, как к обычному интернет-магазину, и ждать, что вы предоставите сервис не хуже, чем они получают при использовании b2c продуктов. И это касается не только интерфейса, но и бизнес-процессов: от хранения товара до логистики.
Отдельно стоит сказать про людей внутри компании. Порой не так просто добиться, чтобы менеджеры, особенно в регионах, поддерживали проект. Очень сложно объяснять новую концепцию тем, кто работает много лет в компании с историей более 20 лет. Вам надо дать им дополнительную мотивацию, объяснить, что эти нововведения необходимы и неизбежны. Готовьтесь к тому, что люди будут воспринимать новую концепцию как временное явление: «Ой, мы уже это видели. Приходят люди со своими инновациями, потом уходят. Так что чего мы будем вас слушать, если вскоре больше вас не увидим». Увы, скептиков будет очень много.
С учетом этого, необходимо находить в регионах лояльных менеджеров, поднимать и развивать их, делать из них территориальных руководителей, давать дополнительную мотивацию, возможности по личному и профессиональному росту.
В частности, мы внедрили новые KPI у персонала в регионах, как по активной клиентской базе, так и по непосредственному количеству повторных заказов, которые делаются с помощью электронной системы.
Добавить комментарий