Юрий Нарвин, основатель сервиса креативных команд «Молния», и Григорий Храбров, стратег Socrateam, объясняют, почему рекламные агентства в ближайшем будущем должны перестроиться либо уйти с рынка
Рынок рекламных услуг в России — это оплот консерватизма. Бизнес и творческие специалисты взаимодействуют между собой по привычной модели — с помощью агентств, вынося за штат компании часть задач, связанных с разработкой креатива. Сегодня технологии стремительно меняют все сферы жизни, и этот формат перестает удовлетворять участников: недовольны и заказчики, и исполнители.
Изъяны агентской модели
У агентств в их нынешнем виде есть несколько ключевых проблем, и все они — наследие прошлого, когда считалось, что необходимо закрывать полный спектр работ по аутсорсингу творческих задач клиента, а рынок фриланса еще находился в зачатке.
Проблема 1: инертность и забюрократизированность. Агентства были рассчитаны на рынок длинных денег и длинных проектов. В мире VUCA (акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность)), где все меняется с невиданным прежде темпом, размеренность и неспешность такой работы — непозволительная роскошь.
Проблема 2: нехватка экспертизы. Большинство талантливых специалистов быстро перерастают рынок агентской рутины и уходят «на вольные хлеба». Те же, кто остается, либо слишком молоды и пока еще не наработали баланса между свежим взглядом и профессионализмом, либо не имеют должного уровня мотивации. По данным исследовательского сервиса «Тэглайн», в числе основных проблем сотрудников — лень, неусидчивость, безответственность, безынициативность, плохая производительность, невнимательность и рассеянность, отсутствие фундаментальных знаний, нежелание учиться и при этом завышенные представления о собственном профессиональном уровне.
Проблема 3: продажа прошлых успехов, а не решение актуальных задач. Кейсы — основной козырь в руках агентств, за который их покупают. А это постоянная апелляция к прошлому опыту. Создавать новое в креативных агентствах не так уж и любят, как бы парадоксально это ни звучало. Каждое из них — конвейер по воспроизводству творческих услуг, где на первом месте стоят бизнес-процессы и рентабельность, а не оптимальное решение задач клиентов. Иными словами, чтобы держаться на плаву, агентствам нужно постоянно покрывать все свои расходы: огромную зарплатную ведомость, аренду офиса и т.п.
Проблема 4: оборот как самоцель. Размер денежного оборота по-прежнему остается самоцелью и мерой всех вещей, поэтому агентства готовы вписываться в любой, даже самый авантюрный и непрофильный проект. В погоне за прибылью владельцы и руководители не привлекают нужных специалистов извне, даже если это обосновано спецификой задачи. Ставка будет делаться на штатных сотрудников даже тогда, когда те не обладают необходимой экспертизой. Это неизбежно приводит к падению качества работы.
Проблема 5: текучка вместо команды. По инерции, продавая «командность» как свою ценность, агентства часто ими не являются. Как правило, в коллективах большая текучка, и сотрудники с легкостью (в среднем раз в два года) уходят на фриланс, в другие агентства или студии, на сторону клиента. Привычная реальность агентского мира — менеджеры, враждующие с креаторами.
Новые гибкие модели
Перечисленные проблемы известны всем, кто имеет отношение к миру коммуникационных услуг. Поэтому формат агентств полного цикла, просуществовавший весь XX век в практически неизменном виде, уходит в прошлое. Он был построен на предсказуемом потоке однотипных заказов и низких затратах на персонал и не подходит к сегодняшней реальности постоянных экспериментов, agile и т.п.
Какие есть варианты эволюционирования агентской модели?
1. Уберизация. Facebook, Airbnb, Uber давно стали частью нашей жизни. Вот лишь несколько последних примеров: платформа для найма фотографов и обработки изображений Meero привлекла $230 млн, взлетел российский юридический маркетплейс «Правовед», успешно функционируют сервисы подбора специалистов для решения бытовых задач вроде YouDo и медицинских товаров «Ютека». И таких примеров множество. В сфере креативных услуг, где важны личные компетенции, а креативный потенциал специалистов является основным товаром, платформенная модель управления проектами пока находится в зачаточном состоянии, но попытки найти такие решения появляются.
Российский рынок фриланса за 2018 год вырос на 50% и продолжает набирать обороты. Речь, конечно, не идет только о представителях креативной индустрии, но сам по себе тренд игнорировать трудно. В связи с этим становится особенно важным ответить на вопрос: как организовать процесс так, чтобы фрилансеры чувствовали себя свободно, могли сконцентрироваться на повышении собственных компетенций и решении задач, а клиенты и заказчики могли бы доверять несистемным участникам рынка.
2. Узкоспециализированные команды с небольшим штатом, чья модель построена на марже, а не стремлении к росту и масштабированию. Они оказываются более гибкими и надежными партнерами даже для крупного бизнеса.
Сегодня и ведущие госкомпании, и частный бизнес все чаще предпочитают работать с небольшими студиями, заключая короткие контракты вне тендерных процедур. Более быстрые, более специализированные услуги, предлагаемые небольшими агентствами, ценятся все выше. Один из евангелистов нового подхода Бен Купер, директор по инновациям M&C Saatchi, говорит: «Успех любой модели основан на человеческих отношениях». Чтобы упростить работу и таким командам, и их клиентам, появляются специальные сервисы и экспертные платформы, которые берут на себя вопросы продаж и документооборота, функцию медиатора в любом проекте, а также роль гаранта качества для заказчика.
3. Переход креатива на сторону клиента. Это тоже важный тренд. Собственные творческие центры, продакшн-департаменты организуют внутри компаний на правах автономных единиц. Многим арт-директорам, креативным дизайнерам, копирайтерам и стратегам не приходится делать сегодня судьбоносный выбор: продаться в «рабство капиталу» или быть вольными художниками по ту сторону бизнеса. Но оставаться свободным творческим человеком можно и на стороне клиента. При этом иметь не только все преимущества творческой автономии, но и «плюшки» крупного бизнеса: фитнес, ДМС, современный офис.
Так, собственные дизайн-департаменты появились у российских крупнейших компаний (Yandex, Mail.Ru.Group, ПИК, Lamoda, «Ростелеком»). При этом они сравнительно невелики: размер реальной команды на один продукт — от двух до десяти человек, иначе можно быстро стать бюрократической структурой наподобие традиционных агентств. Кроме того, те из российских корпораций, кто держит руку на пульсе мировых тенденций, стараются развивать систему внутреннего предпринимательства. А значит, избегают укрупнения отделов и департаментов.
4. Агентства в формате pop up, когда эксперт или команда экспертов заключают договор с бизнесом и временно работают над проектом, как бы находясь внутри штата. Философия pop up — это личное общение. Работа в офисе клиента позволяет создать ситуацию «осмотической коммуникации» (от слова «осмос» — проникновение через непрочные стенки), когда люди физически находятся в одном помещении, где информация о проекте, над которым они работают, фоном «витает» в воздухе. Это повышает продуктивность, дает прорывные результаты, позволяя сохранять творческую автономию.
Пока инерция прошлого мешает отрасли совершить рывок в развитии. Агентская модель, делавшая ставку на масштаб, узнаваемость и полный цикл, сегодня исчерпала себя. Чтобы творить и создавать уникальные решения, больше не нужно строить собственную корпорацию. Достаточно просто любить то, чем занимаешься.
Добавить комментарий