Дизайн-мышление успешно применяют Apple и Google. McKinsey рассказывает, как традиционному бизнесу объединять аналитику и дизайн для решения сложных задач и повысить эффективность бизнес-процессов от 10 до 30%
От аналитики к дизайн-мышлению
Достижения в области искусственного интеллекта увеличивают количество областей, где можно использовать глубокую аналитику, — от подбора персонала в отдел разработки продукта до привлечения клиентов.
Дизайн-мышление — это бизнес-концепция, в центре которой — потребности покупателей, качество продукции и внедрение инноваций в сферу товаров и услуг. Такой подход уже применяют некоторые крупные бренды и цифровые компании, такие как Apple и Google, которые добились значительного увеличения количества лояльных потребителей и роста прибыли.
Недостаточно просто нанять дизайнеров и специалистов по анализу данных для того, чтобы каждый из них выполнял свою работу. Компании должны предоставить им возможность эффективно работать вместе:
— объединить их в небольшие команды,
— отказаться от функционального обособления,
— двигаться к синхронизации рабочих процессов,
— внедрять инновации не в отдельный продукт, а в масштабах всего бизнес-процесса.
Это может дать толчок созданию продукта или услуги, которые будут ориентированы на пользователя, и повысить эффективность бизнес-процессов от 10 до 30%.
От разобщенности к команде
McKinsey & Company изучила 300 компаний и их подход к дизайну и обнаружила, что ключевые игроки применяют дизайн во всех аспектах работы компании, а не только в рамках конкретных отделов (например, в отделах по работе с клиентами или маркетинга) или подходов (например, управление потребительским опытом).
Чтобы дизайнеры и аналитики взаимодействовали эффективно, надо объединить их в небольшие команды — скводы — и создать совместное рабочее пространство. И у дизайнеров, и у специалистов по анализу данных остаются свои руководители внутри группы, однако все участники сквода должны будут также отчитываться и перед общим лидером, ответственным за решение конкретной бизнес-задачи и ежедневное распределение задач. Скводы будут анализировать проблемы, искать решения, разрабатывать бизнес-кейсы и прототипы. Как только компания будет готова внедрить этот подход, скводы можно легко объединить в большую Agile-команду для дальнейшей реализации бизнес-идеи. По данным McKinsey & Company, в 60% компаний, успешно применяющих аналитику для решения проблем в рамках всей организации, существуют кросс-функциональные команды.
Сочетание качественного и количественного анализа помогает увидеть проблемы, которые раньше оставались незамеченными. Аналитики могут рассмотреть определенные закономерности в полученных данных и обратить на это внимание коллег-дизайнеров. Если дизайнеры продукта слышат интересную точку зрения, им стоит обратиться к аналитикам с просьбой выяснить, является ли она типичной или уникальной для определенного потребителя.
Например, аналитики одного банка заметили, что клиенты приходят в отделения, только чтобы проверить баланс счета. Это отвлекало кассиров от их основной работы. Специалисты по дизайну подтвердили эту тенденцию среди клиентов, после чего команда глубже изучила проблему и пришла к выводу, что гораздо выгоднее перевести процесс проверки баланса в онлайн.
Формирование скводов также способствует развитию межфункциональных знаний в процессе работы. Организации также могут проводить семинары, во время которых специалисты — аналитики, дизайнеры, маркетологи — рассказывают, какие методы они применяют для решения тех или иных проблем, чтобы коллеги других профилей могли рассмотреть бизнес-процессы с разных сторон.
Синхронизация рабочих процессов
Есть ошибочное представление о том, что после проведения исследований и разработки ориентированной на конечного пользователя стратегии дизайнеры предают эстафету аналитикам и переходят на следующий проект. Однако для того, чтобы решить конкретную бизнес-задачу, команде необходимо понять, каким образом проблема решается на каждом этапе, то есть аналитики и дизайнеры должны непрерывно взаимодействовать друг с другом во время работы над проектом. Этот подход позволяет корректировать стратегию по мере необходимости.
Кейс: как устранить задержки на производстве в автомобильной компании
Перед руководством одной из автомобильных компаний стояла задача выяснить причины задержек на производстве. Если бы специалисты по дизайну работали отдельно от аналитиков данных, они, скорее всего, обратились бы только к качественному анализу, поговорили бы со специалистами по поставкам или попросили бы специалистов по работе с данными проанализировать цепочку поставок.
Но в этом случае дизайнеры с самого начала взаимодействовали с аналитиками. Они рассмотрели не только цепочку поставок и процесс производства автомобилей, но и то, из каких деталей состояла каждая машина. Вместе с аналитиками дизайнеры визуализировали данные и выяснили, что задержка на производстве была вызвана не сбоем в цепочке поставок, а тем, что продуктовые дизайнеры заверяли детали еще до завершения технических чертежей. После того как проблема была обнаружена, время выхода автомобилей на рынок в краткосрочной перспективе сократилось на 2%, а в долгосрочной — на 10%.
Внедрение инноваций в бизнес-процесс
Компании часто используют только аналитику и обращают внимание на дизайн, только когда речь идет о разработке продукта. Однако некоторые принципы взаимодействия с конечным потребителем, используемые в процессе внедрения инноваций, могут улучшить бизнес-процессы.
Кейс: как повысить производительность труда в энергетической компании
Для того чтобы повысить производительность труда, одна крупная энергетическая компания решила рассказать своим ведущим механикам про трафик сырья в пределах производства. Более 20 специалистов разных профилей, в том числе дизайнеры, аналитики данных и бизнес-эксперты, несколько дней разбирали, как организован процесс извлечения сырья, как механики принимают решения и какие данные и инструменты для этого используют. На стену конференц-зала, где проходили встречи, команда наклеила стикеры с детальной информацией о потребностях, проблемах и возможностях ведущих механиков.
Несмотря на то что топ-менеджмент был хорошо осведомлен о каждом этапе производственного процесса, это «упражнение» помогло им понять, как связаны эти процессы, и увидеть общую картину. В результате были созданы инструменты по оптимизации работы инженеров всего предприятия и отдельный инструмент для двух механиков, которые ежедневно принимали решение по одному производственному блоку.
Когда началась разработка этих инструментов, аналитики и дизайнеры встретились с инженерами и механиками, чтобы понять, как они представляют себе трафик сырья. Оказалось, что рабочим нужно понимать маршрут сырья в целом, а не знать, какой путь проходит материал на определенных участках. В результате дизайнеры и аналитики создали интуитивно понятный способ отображения того, как сырье «путешествует» по всему производству.
Для изначально цифровых компаний и производств, в отраслях которых произошла цифровая революция, объединение этих дисциплин является естественным продолжением их культуры. Однако в целом на пути массовой интеграции дизайна во все отделы компаний много препятствий:
— организационная обособленность,
— разобщенность рабочих процессов,
— представление о дизайне как об инструменте для разработки продукта или внедрения инноваций.
Все это мешает бизнесу максимально эффективно интегрировать дизайн и аналитику в работе над конкретными проектами и в деятельность компании в целом.
Добавить комментарий