Продвижение – непростая задача для любого бизнеса. В ИТ-сфере основные сложности связаны с тем, что, с точки зрения клиента, ценообразование на услуги берется с потолка и внедрение продукта всегда сопряжено с разного рода рисками и дополнительными затратами. Компания «Ангелы АйТи» инвестировала в клиентские продукты и до 2018 года продвигала бизнес без бюджета на маркетинг.
Роман Попов, директор «Ангелы АйТи», рассказывает о том, как им удавалось работать в таком режиме более пяти лет.
Во многом такое отношение к маркетингу в нашей компании было связано с особенностями рынка, на который выводился первый продукт, – информационная система для фото- и видеофиксации нарушений ПДД. Ее пользователи – сотрудники ГИБДД, а покупатели – госзаказчики или крупные интеграторы, которые работают по госконтракту.
На тот момент на рынке уже было пять готовых решений, которые внедрялись в нескольких регионах. Общий объем рынка – 83 клиента (затем их стало 85, по количеству субъектов РФ), причем 90% уже использовали программное обеспечение такого типа.
Cейчас наш продукт используется почти в 50 регионах России. Почти во всех случаях мы заменили существующее решение и только в двух дополнили его. Ниже я расскажу, как мы вышли на такие показатели и трансформировали подход для B2B.
Стратегия пилотного проекта
Государственные структуры ведут закупки по утвержденному плану на год. И именно в этом секторе широко распространена практика «пилотных проектов» – предварительного тестирования решений, чтобы минимизировать риски и точнее сформировать план на следующий год.
Чтобы выявить потребности заказчика мы изучали открытую информацию о национальных и региональных целевых программах. Они разрабатываются на несколько лет вперед и достаточно подробно описывают, какие задачи предстоит решать.
После того как потребность выявлена, начинается этап переговоров. Как выйти на первый контакт? Мы на собственном опыте можем рекомендовать три основных подхода:
- беседа с сотрудниками ответственного ведомства на отраслевых мероприятиях,
- участие в открытых заседаниях и стратегических сессиях,
- запись на официальный прием.
С некоторыми регионами мы начинали работу только после нескольких десятков встреч в течение двух или даже трех лет. Практика показала, что в большей степени успех связан не с техникой продаж, а с качеством самого продукта.
Переговорами и продажами я как руководитель занимаюсь лично. Затем разработчики общаются с клиентами без посредников, и продукт дорабатывается под потребности каждого из них.
Например, для того чтобы повысить скорость и точность обработки данных мы внедрили в продукт, с которым работают инспекторы ГИБДД, нейронную систему распознавания номеров автомобилей. Она проверяет качество распознавания комплексов и сортирует данные фиксации на группы по вероятности ошибки.
В 2018 году именно с этой системой мы победили в номинации «За активное участие в инновационном развитии Воронежской области» в предпринимательской премии имени Вильгельма Столля.
Так как финансирование в госсекторе выделяется только раз в год, очень важно правильно оценить продукт и учесть техподдержку, которая закрывала бы оперативные потребности пользователей в течение будущего года.
Нужно понимать, что вне зависимости от успешности пилотного проекта закупка проводится на общих основаниях через тендерные процедуры. Выработайте стратегию для участия в госзаказе.
Мы несколько раз проигрывали торги, хотя у пилота были позитивные отзывы. Теперь в основном работаем через интеграторов и партнеров. Они организуют работу системы в целом и поэтому обладают большими возможностями. А в закупках услуг по техподдержке, в основном, участвуем сами.
От «пилотов» в госсекторе к тест-драйвам в B2B
Активное продвижение продукта для госсектора шло через сарафанное радио. Когда у нас уже было более 20 успешных «пилотных проектов» с госзаказчиками и около 15 тысяч человеко-часов, потраченных на их реализацию, мы решили попробовать концепцию на новом рынке и запустили продукт для B2B – медицинскую информационную систему для частных клиник. Точное число наших прямых конкурентов в этой нише до сих пор неизвестно, сильных игроков около 30.
Начали мы с предложения бесплатного тест-драйва системы сроком на три месяца. На этапе переговоров с клиентом оговариваем необходимую функциональность, стоимость и сроки запуска. Внедряем, дорабатываем функционал под особенности клиники, обучаем персонал и ведем техподдержку.
Установка медицинской информационной системы для клиники с двумя филиалами на 15 рабочих мест с базовой функциональностью обходится для нас в 60 человеко-часов. Клиент получает полноценную систему без ограничений, чтобы все оценить, и только потом принимает решение о покупке.
При планировании аналогичной системы продаж обратите внимание на стартапы. В нашем случае тест-драйв оптимально подошел клиникам-стартапам. Напротив, в давно работающих учреждениях смена информационной системы происходит только в том случае, если что-то очень сильно не устраивает.
В целом тест-драйв часто становится ключевым фактором принятия решения о начале сотрудничества с нами. Но есть и другая сторона вопроса – в B2B такой подход вызывает недоверие: «бесплатный сыр только в мышеловке». Но самое главное, что хорошего продукта и бесплатного тест-драйва оказалось недостаточно для успешного продвижения. Поэтому мы используем и традиционные инструменты маркетинга.
Два типа инвестиций в клиентские продукты
В результате тестирования концепции пилотных проектов для медицинских клиник мы немного дополнили ее и распространили на все наши продукты и услуги на заказ.
Сейчас у нас работает два подхода.
- Три месяца бесплатного тестирования любого готового продукта: внедрение с обучением персонала и доработками системы под заказчика. По сути, это сотрудничество по постоплате, но клиент может отказаться от покупки по любой причине и ничего не платить.
- Разработка продукта на заказ за наш счет с бесплатной проверкой в реальных условиях по стоимости тиражируемого решения. При таком подходе рекомендуем ориентироваться на крупные компании, у которых часто есть сформированные потребности в новых ИТ-решениях, но они хотели бы купить готовый продукт. Финансирование проектов по этому типу мы ограничиваем в размере 20% от общего объема инвестиций.
Оценка перспективности продукта
Оценка перспективности должна предварять и предложение бесплатного «тест-драйва», и инвестирование в разработку. Этим занимается проектная группа, которая впоследствии будет разрабатывать решение.
Что нужно оценить и как это делаем мы:
- компетентность заказчика в своей области оцениваем по сформированности бизнес-задач,
- пользу, которую должно принести решение, можно определить по отношению к задумке тех, кто непосредственно с продуктом будет работать, если вас не допускают к общению с конечными пользователям – это причина для отказа от проекта,
- платежеспособность клиента определяем через успешность бизнеса, отзывы других подрядчиков и, например, через систему «Спарк-риски»,
- если разрабатываем индивидуальный продукт с нуля, то оцениваем его востребованность на рынке, потому что дивиденды от таких инвестиций поступают в виде права на дальнейшее тиражирование решения.
Важно: такой подход предполагает осознанную работу с кассовым разрывом, который в среднем составляет около года в госсекторе и около пяти месяцев в B2B. Нужны средства, чтобы такой разрыв покрыть, а все финансовое планирование должно идти с учетом кассового разрыва.
Вывод
Ежегодно около 50% своей выручки мы тратим на инвестиции в пилотные проекты и тест-драйвы. Риски в проекты никак не закладываем. Для нас это – затраты на маркетинг. Мы подбираем потенциальные проекты по аналогии выбора эффективных каналов маркетинга и работаем только в комфортных для себя сроках.
Сейчас у нас в процессе около 20 проектов с подобными инвестициями. В общей сложности по такой схеме мы уже работаем более пяти лет. И результаты работы положительные – количество отказов от покупки после пилотного проекта не превышает 10%, а выручка с учетом инфляции составляет около 80% от той, которая была бы при успехе всех запусков.
Добавить комментарий