История создания программ лояльности
Эволюция программ лояльности в розничных компаниях – это история того, как в несколько стадий компании переходили от хаотического предоставления скидок к упорядоченной программе стимулирования продаж.
Стадия 1. Накопительные системы скидок. Это первый этап, когда компании начали системно подходить к предоставляемым скидкам. С помощью накопительных систем они получили возможность хранения истории покупок.
Стадия 2. Цена по карте. Компании отказались от номинальных размеров скидки, поскольку по некоторым товарам стали уходить в минус. Для разных товаров размер скидки мог быть разным. Так в компаниях стали считать прибыльность программы лояльности.
Стадия 3. Бонусные системы. Компании перешли на бонусную систему лояльности, в которой процент от покупки шел на счет покупателя в виде баллов. Бонусная система открыла возможность делать спецпредложения по отдельным товарам, покупку которых нужно было стимулировать.
Стадия 4. Омниканальность. Когда у покупателей появилась возможность делать покупки в интернет-магазинах, call-центрах, соцсетях, мессенджерах, было важно стимулировать использование новых каналов. Компании стали идентифицировать пользователей по телефону и сокращать использование пластиковых карт. Сегодня типичная программа лояльности компании включает систему накопления и списания бонусов с покупок, возможность получения специальных предложений на товары по акции в любом из каналов продаж. Но на этом эволюция программ лояльности не закончилась.
Зарождение жизни
С помощью программ лояльности компании пытаются превратить свой бренд в живой организм, имеющий множество связей с окружающей средой. Для этого ведется работа в двух направлениях:
Направление 1. Персонификация коммуникаций с клиентами. Компании пытаются создать персонифицированный потребительский опыт на основе эмоциональных связей между брендом и его целевой аудиторией. Компании сегментируют покупателей по различным признакам, отправляют каждому сегменту персональные предложения, привязывают сообщения для покупателей к триггерным событиям.
Направление 2. Создание коалиционных программ лояльности. За счет подключения к таким программам лояльности компании пытаются не только удерживать старых, но и привлекать новых покупателей из целевой аудитории бренда. Каждый день на рынке появляются новые программы лояльности или обновляются условия старых программ. Большинство из таких активностей не приносят ожидаемого эффекта. Покупатели забывают об участии в программах лояльности, игнорируют неактуальные для них спецпредложения. Рынок наполнен неживыми коалиционными программами лояльности, в которой проявляют пассивность не только покупатели, но и партнеры. Чтобы оживить программу лояльности, компании активизируют участников, шлют им напоминания, стимулируют торговый персонал, повышают частоту рассылок. Как итог, программа лояльности превращается не в живой организм, а в чудовище Франкенштейна. Покупатели получают сообщения с постоянным призывом совершения покупки: «Вас могут заинтересовать товары…», «Вы бросили в корзине товары…», «Вы просматривали товары…», «Завтра последняя возможность потратить баллы…». Иногда эти сообщения разбавляются поздравлениями «С днем рождения!».
Бренд не превращается в живой организм из-за того, что компании плохо понимают потребности покупателей и преувеличивают значимость для них спецпредложений. Но если создавать программу лояльности на основе тщательного изучения покупательского опыта, можно достигнуть кратного роста эффективности программы через рост объемов продаж и показателей лояльности клиентов.
Стадия 5. Выстраивание персональных эмоциональных связей с покупателями
Для точной персонализации недостаточно знать пол, день рождения покупателя или историю контактов и покупок. Чтобы найти информацию, которая хорошо предсказывает покупательское поведение, нужно глубокое качественное исследование покупателей.
Кейс 1. Как исследование покупателей позволило увеличить NPS в два раза? Перед каждым телеком-оператором стоит задача роста ARPU, но простое повышение тарифов приводит к значительному оттоку абонентов.
Один из операторов связи, входящий в топ-5 российского рынка мобильной связи, с 2017 года стал учитывать поведенческие и психологические особенности абонентов в коммуникациях, чтобы убедить их в справедливости новых тарифов и для других коммуникаций с абонентами. Компания с привлечением агентства провела серию интервью с абонентами ключевых операторов. В итоге были выделены восемь поведенческих паттернов с определенным психотипом, которые по-разному проявляли себя в ситуация контакта с оператором: получение sim-карты, подключение нового тарифа, оплата счета и т.д.
Например, оказалось, что одни абоненты считают самым важным в обслуживании общение в правильном тоне, для других важна проактивность оператора. Для третьих важно, чтобы их никогда не называли в call-центре по имени. Для четвертых – чтобы оператор присылал определенные сообщения в определенное время.После качественного исследования пользователей телеком-услуг компанией был проведен количественный опрос для сегментации абонентов. В результате опроса были сформированы обучающие выборки с номерами телефонов абонентов, которые были переданы в отдел Big Data для привязки всей абонентской базы к сегментации. Это дало возможность автоматизировать персональное общение с клиентами. Измененные e-mail, SMS, скрипты операторов call-центра привели к тому, что абоненты лояльнее отнеслись к новому изменению тарифа – снизился отток абонентов, NPS увеличился в два раза.
Кейс 2. Как построить эмоциональную связь с покупателями в сфере FMCG? В отличие от банков и телеком-операторов, производители продуктов питания, косметики и других FMCG-товаров преимущественно общаются со своей аудиторией не с помощью текста и речи, а с помощью эмоциональных образов. Тем не менее методика качественного исследования пользователей для лучшего понимания паттернов поведения работает и в данном секторе.Для производителя средств личной гигиены нами была разработана методика исследования, позволяющая сегментировать покупателей по поведенческим паттернам и создать прототипы предпочитаемых ими эмоциональных образов. Для этого традиционное интервью с покупателями дополнялось составлением коллажей и другими проективными методиками.
Сделать такую подготовительную работу без проведения личных бесед с покупателями невозможно. Если обобщить, то качественное исследование покупателей помогает решить следующие задачи:
• находить неожиданные признаки сегментации, которые лучше других предсказывают готовность совершать покупки;
• выстраивать разнообразные триггерные цепочки, учитывающие реальные интересы покупателей;
• Подбирать под каждый сегмент наиболее удачный канал донесения информации, выгоды и стиль коммуникаций.
Процесс «оживления» программы лояльности через выстраивание персональных эмоциональных связей выглядит следующим образом:
1. Проведение серии полуструктурированных интервью с использованием проективных методик для определения поведенческих паттернов и психотипов покупателей.
2. Разработка и тестирование прототипов коммуникаций с участниками интервью. В качестве прототипов могут быть скрипты текстовых коммуникаций или эскизы сообщений с эмоциональными образами.
3. Количественное исследование покупателей для сегментации текущей клиентской базы.
4. Применение разработанных скриптов и шаблонов в регулярном режиме.
Результатом такой цепочки будет возможность формирования подлинной персональной эмоциональной связи между брендом и покупателями. Компания будет знать, что предлагать конкретного клиенту, как предлагать, когда предлагать и по какому каналу.
Стадия 6. Создание экосистемы бренда
Коалиционную программу лояльности нужно создавать как платформу, объединяющую участников из экосистемы бренда. Здесь также нужно провести глубинное исследование покупателей. По сравнению с предыдущим направлением, исследование будет более сложным, так как необходимо будет изучить клиентский путь, включающий несколько участников-партнеров.
Изначально понятие «экосистема» и «платформа» относилось к онлайн-сервисам, объединявшим поставщиков услуг с клиентами, таким как Uber, Airbnb и др. Но сейчас любая программа лояльности может строиться как экосистема бренда за счет информационно-коммуникационной платформы, связывающей поставщиков и покупателей с различными интересами.
В скором времени конкурировать между собой будут не поставщики со своими программами лояльности, а экосистемы связанных между собой брендов, как это уже сейчас происходит между самыми дорогими брендами – Apple, Google, Facebook и Amazon. У компаний будет выбор – либо создавать свою экосистему, либо присоединяться к существующей.
Кейс 3. Присоединиться к экосистеме или уйти с рынка. Мобильный разработчик по заказу ресторанной сети создал прототип приложения с коалиционной программой лояльности. Интуиция разработчика подсказывала, что получившийся продукт слишком сырой для вывода на рынок. Необходимо было доработать продукт так, чтобы у пользователей были убедительные причины скачивать и пользоваться приложением.
Агентство «Знак-маркетинг» провело интервью с ранними пользователями программ лояльности, то есть той аудитории, которой разработанный продукт должен понравиться в первую очередь.
Оказалось, что все успешные коалиционные программы лояльности, которыми покупатели пользовались ежедневно, строились вокруг банковских продуктов, а классические коалиционные программы лояльности, объединяющие розничные компании без участия банка, теряли популярность. Приложения банков стали выступать для компаний-партнеров общей информационной и платежной платформой.
В результате исследования мы не только порекомендовали создателям программы лояльности в качестве обязательного партнера привлечь банк, но и нашли идею, вокруг которой должна быть выстроена новая коалиционная программа лояльности. Как правило, изучение ранних пользователей позволяет найти нестандартные сценарии использования продуктов, что и произошло в данном проекте.
Кейс 4. Как создать собственную экосистему бренда? У производителя электротехники стояла задача – повысить лояльность электриков к своему бренду. Компания хотела уйти от традиционной системы бонусов за покупки, так как ее влияние на продажи было краткосрочным и фактически не формировало лояльность бренду. Нужно было найти идею продукта, который, с одной стороны, решал насущные потребности электриков, с другой – повышал бы продажи компании.
Нами было проведено 20 этнографий электриков, то есть исследований с глубинным погружением в повседневную жизнь электриков, наблюдением за тем, как она происходит в действительности. Команда исследователей смотрела, как электрики выполняют заказы, как коммуницируют с коллегами и заказчиками, как совершают покупки электротоваров.
В результате такого исследования стало понятно, что основную боль, которую может «вылечить» производитель, электрики испытывают на этапе поиска заказа и проведения переговоров с потенциальными клиентами. Мы нашли идею, как производитель поможет электрику на этом этапе убедительно предложить оборудование своему клиенту. Результатом исследования стал созданный прототип, который решал эту задачу, и, в целом, облегчал связи между электриками и их клиентами.
Созданное решение представляло собой платформу, вокруг которой можно выстраивать связи со всеми аудиториями бренда – электриками, конечными заказчиками, дизайнерами и архитекторами, розничными продавцами электротехники и, возможно, конкурентами.
В целом цепочка создания программы лояльности как экосистемы бренда выглядит следующим образом:
1. Проведение этнографического или другого качественного исследования покупателей для точного понимания их потребностей.
2. Разработка и тестирование прототипа информационно-коммуникационной платформы бренда, отвечающая актуальным потребностям покупателей.
3. Выведение платформы на рынок и тестирование ее в реальных условиях.
4. Дополнение функционала платформы новыми возможностями для вовлечения в программу новых аудиторий.
В результате данных шагов можно создать мини-Apple, мини-Facebook, то есть экосистему на базе единой платформы, надолго формирующей лояльность клиентов. При этом использование скидок или бонусов за покупки может быть необязательным.
Добавить комментарий